Kristallkugeln und Wundertüten

Von:  Daniela Hoffmann

Damit die Überraschung in Sachen IT-Projektmanagement nicht zu groß wird, gibt es Projektmanagement-Methoden (PM) und -Werkzeuge, die jedoch vom Mittelstand bisher eher stiefmütterlich behandelt werden. Es muss und soll aber gar nicht ein komplexes PM-Tool sein – ein pragmatischer Ansatz mit definierter Aufgaben- und Meilenstein­planung ist Anwendern und Experten zufolge völlig ausreichend.

Der Mittelstand hat hohen Nachholbedarf beim Thema IT-Projektmanagement“, meint Dr. Michael Streng (siehe Bild rechts), Geschäftsführer des Projektmanagement-Beratungsunternehmens parameta Projektberatung. An den Ergebnissen einer parameta-Mittelstandsumfrage vor anderthalb Jahren hat sich aus Strengs Sicht wenig geändert: Rund 70 Prozent der Unternehmen haben demnach keinen konkreten PM-Ansatz. Das hat Streng zufolge auch strukturelle Ursachen: „Die Organisationsstrukturen von inhabergeführten Unternehmen, in denen eine oder mehrere zentrale Personen die Richtung vorgeben, vertragen sich nicht besonders gut mit einer Projektkultur, bei der es darum geht, Verantwortung an die Projektteilnehmer abzugeben und strukturiert zusammenzuarbeiten“.

 „Die Zahl nicht zeit- und budgetgerecht abgeschlossener ­IT-Projekte liegt bei Mittelständlern, die selbst ohne Projekt­management Regie führen, immer noch sehr hoch“, sagt ­Jürgen Rohr (siehe Bild rechts), Projektmanagement-Berater aus Wiesbaden. „IT-Projektmanagement ist eine spezielle und wissensintensive Disziplin. Mit der Erfahrung aus dem Projekt würden die meisten oft ganz anders beginnen, als ursprünglich geplant. Standard-PM geht hingegen davon aus, dass ein Projekt grundsätzlich planbar ist. Doch selbst bei Customizing-Vorhaben ist es häufig schwierig vorauszusehen, welche konkreten Aufgaben das Team erwartet – das kommt immer einem Blick in die Kristallkugel gleich“, so Rohr.

Auseinandersetzung ist gefragt

Die Praxis zeigt, dass Mittelständler sehr wohl an dem Thema interessiert sind, häufig aber nicht genügend Ressourcen besitzen, sich um eine eigene Projektmanagementstrategie zu bemühen. Gerade bei großen IT-Vorhaben wie ERP- oder CRM-Einführungen verlassen sich viele Anwender deshalb auf das PM-Know-how des Dienstleisters oder Herstellers – und wählen diese teilweise sogar nach diesem Kriterium aus. „Ein entscheidender Nachteil dieses Vorgehens besteht darin, dass das Anwenderunternehmen sich nach den unterschiedlichen Herangehensweisen der verschiedenen Softwarelieferanten richten muss – wer immer nur zukauft, ist auch leicht ausgeliefert. Häufig versinken die IT-Abteilungen im Alltagsgeschäft, sodass nie der Punkt kommt, an dem Platz für eine Zäsur ist, und eine eigene Strategie dafür sorgt, dass alle eigenen Projekte effizienter werden und der Anwender seinerseits den Zulieferern Vorgaben machen kann“, so der PM-Experte. Anwenderbeispiele ­zeigen jedoch, dass auch die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister und dessen PM-Tool nutzbar gemacht werden kann, um ein Herangehensweise für weitere eigene Projekte zu entwickeln.

„Wenn das Projektmanagement nicht stimmt, sind Projekte extrem gefährdet. Dabei muss es nicht um umfangreiche Theorien gehen – eine pragmatische Vorgehensweise mit Projektstrukturplan, Meilensteindefinitionen und Aufgabenliste reicht aus“, meint Wilfried Krumm, verantwortlich für IT und Unternehmensorganisation beim Kranhersteller Abus Kransysteme GmbH. Wichtig sei, im Vorfeld möglichst gut zu planen, Abhängigkeiten der Aufgaben untereinander zu identifizieren und festzulegen, welche Aktivitäten parallel stattfinden können. Für den alltäglichen Gebrauch in der IT hatte das 750 Mitarbeiter starke Gummersbacher Unternehmen bereits auf eine eigene Aktivitäten- und Projektverwaltungslösung auf Outlook- und Excel-Basis gesetzt, mit der sich auch Wochen-, ­Monats- und Projektberichte erstellen lassen. „Ein großer Teil der IT-Mitarbeiter hat neben dem Projekt- auch das Tagesgeschäft zu erledigen“, sagt Krumm. Organisationsoptimierung und damit verbundene Projekte sind für das mittelständische Unternehmen ein kontinuierliches Thema. Elf Mitarbeiter sind in der IT für Benutzerservice und Programmierung tätig. Für ein größeres Projekt, die ERP-Umstellung von ProAlpha 4.1. auf die neuste Version 5.2, bei der mehrere Releasewechsel dazwischen lagen, entschied sich Krumm in Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister Alpha Business Solutions jedoch für das Projektmanagement-Tool ProAlpha GoLive, um eine gemeinsame Datenbasis für die Projektkoordination zur Verfügung zu stellen.

Feste Aufgaben für Alltag und Projekt

„Ein möglichst eleganter Entwurfsmodus für die Projektstrukturplanung und die Zuordnung von Aktivitäten ist bei der ­Planung von IT-Projekten wichtig, schließlich handelt es sich um einen Vorgang, bei dem permanent Veränderungen und ­Erweiterungen berücksichtigt werden müssen“, so Krumm. PM-Werkzeuge im IT-Umfeld sollten über eine vereinfachte Ressourcenplanung, eine flexible Aktivitätenzuordnung zu den Projektvorgängen und eine pragmatische Terminierung der ­Aktivitäten in Abhängigkeit von dem übergeordneten Projektvorgang verfügen, meint Krumm. Viele Tools sind seiner Ansicht nach nicht mittelstandsgerecht – denn hier zählt ein minimales Maß an Verwaltungsaufwand für die Projekte, da oft kein eigener Posten für die Projektassistenz zur Verfügung steht, sondern diese Arbeit vom Projektleiter mit erledigt ­werden muss. „IT-Projekte sind oft wie eine Wundertüte – man muss hineinschauen, um zu wissen, was drin ist“, sagt Krumm scherzhaft. Deshalb sei eine pragmatische Planung gefragt, die nicht zu viel Zeit verschlingt. Auch nach der Ende 2009 abgeschlossenen ERP-Umstellung arbeitet Abus weiter mit der Projektmanagementlösung von ProAlpha. Die Trennung zwischen dem Projektmanagement-Tool einerseits und der Planung kleinerer Projekte andererseits unter Einbeziehung des Tagesgeschäft will der IT-Verantwortliche jedoch gerne aufheben. ­„Unser Ziel ist es, das Projektmanagement mit der Planung der Tagesaktivitäten zusammenzuführen. Auf lange Sicht wollen wir eine ITIL-orientierte Ticket- und Helpdesklösung mit der Möglichkeit zur Abbildung von Projektaktivitäten schaffen, damit die Mitarbeiter nur auf eine einzige To-Do-Liste schauen“, sagt Wilfried Krumm.

Praxis: PM als Auswahlkriterium

„Mit SAP ERP war die Software gesetzt – wir haben uns dann konkret nach einem Dienstleister mit Projektmanagement-Know-how umgesehen. Ein ERP-Projekt besteht zu rund 80 Prozent aus organisatorischen Themen – effektives Projektmanagement ist dabei erfolgsentscheidend“, meint Dr. Markus Kohl, als kaufmännischer Geschäftsführer zuständig für IT bei der Hülskens Holding GmbH & Co. KG. Das aus dem Wasserbau stammende Unternehmen beschäftigt rund 750 Mitarbeiter. Hauptsitz der heute in den Segmenten Kies, Sand, Beton und Logistik tätigen Hülskens Holding ist das nordrhein-westfälische Wesel.

Durch frühere Erfahrungen in IT-Projekten anderer Unternehmen, bei denen teilweise „monatelanger Blindflug“ ­geherrscht habe, stand für Kohl das Thema Projektplanung ganz oben auf der Tagesordnung. „Für große IT-Projekte ist es aber ebenso wesentlich, dass das Management hinter dem ­Vorhaben steht“, sagt Kohl, der das Projekt im Lenkungsausschuss begleitete. Im Rahmen der Dienstleisterauswahl gingen zwei Anbieter in die letzte Runde: einen einwöchigen Workshop, in dem es für Hülskens auch darum ging, die konkreten Berater kennenzulernen und zu schauen, ob Chemie und Kompetenz stimmen. Zuletzt gab der Projektmanagement-Ansatz des IT-Dienstleisters Steeb Anwendungssysteme den Ausschlag. „Wir wollten klar einen Dienstleister, der uns in puncto Projektmanagement an die Hand nimmt“, sagt Stefan van Bonn (siehe Bild rechts oben), Gesamtprojektleiter bei Hülskens. Zentrale Grundlage für die Zusammenarbeit war das SAP-Projektmanagement-Tool SAP Solution Manager. Steeb habe dann die Roadmap vorgegeben.  

Projektrelevante Kommunikation

„Über alle Aufgaben, die von Hülskens zu leisten waren, ­wurden wir zeitgerecht vom Dienstleister informiert“, so van Bonn. Begleitet wurde das Projekt zudem von viel Kommunikation. Neben Projektsitzungen und Telefonkonferenzen tagte der Lenkungsausschuss zu den Meilensteinen, aber auch zu Sonderthemen außer der Reihe. Projektrelevante Dokumente wie Excel-, Word- und Powerpoint-Dateien wurden zwingend in den Solution Manager eingepflegt. „Unabhängig vom stetigen Projektfortschritt konnten alle auf den richtigen Stand zugreifen. Zudem wurde das Customizing nachvollziehbar dokumentiert“, sagt van Bonn. Aus Sicht von Kohl hat sich der zeitliche Verwaltungsaufwand trotz anfänglicher Skepsis dafür ebenso gelohnt. Schon vor Projektbeginn ­beschäftigte sich das Unternehmen intensiv mit der Frage, ob die bestehende Mannschaft aus fünf IT-Mitarbeitern die ­Projektanforderungen neben dem Tagesgeschäft stemmen kann. „An einigen Stellen haben wir bewusst externen Support hinzugekauft, weil deutlich war, dass es unseren Rahmen sprengt“, so Kohl. Hier ließ man sich  im Projektverlauf auch Raum für flexible Reaktion: Zum Beispiel als deutlich wurde, dass die Schulungen nicht allein parallel zum Projekt zu ­bewältigen waren, und beim Thema Formularprogrammierung, das ein hohes Maß an Zeit und Know-how erforderte.

Bei Hülskens ging das Anfang 2009 gestartete Projekt im ­Januar 2010 erfolgreich und termingetreu in den operativen Betrieb. „Bei weiteren Großprojekten würden wir wieder auf die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister setzen. Wir werden das Projektmanagement-Tool jedoch künftig bei kleineren Projekten in Eigenregie weiter nutzen“, so van Bonn.

Relativ gut vertreten ist im Mittelstand die IPMA-Zertifizierung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM. Nur das Schulen der IT-Mitarbeiter reicht jedoch nicht aus, nach anfänglicher Euphorie werde schnell wieder in den alten Trott verfallen, so Streng. Es bedürfe echter organisatorischer Veränderungen und eines starken Rückhalts in der ­Geschäftsleitung.

Bei der Auswahl ist Vorsicht geboten

Rund 400 Spezialtools für PM gibt es am Markt. „Ich würde Mittelständlern eher davon abraten, ein komplexes PM-Werkzeug zu benutzen. Die Anbieter suggerieren, dass nach der ­Installation das Projektmanagement praktisch von allein funktioniert – das ist jedoch ein Trugschluss“, so Streng. Selbst Microsoft Project sei aufwendig zu bedienen, anders eben als MS Word oder Powerpoint. Auch Methoden wie PMI oder PRINCE2 hält der Experte für überdimensioniert. „Es ist allerdings sehr sinnvoll, sich aus den wertvollen Bausteinen dieser Methoden diejenigen herauszupicken, die sich für den eigenen Bedarf gut eignen“, sagt Michael Streng.

Jürgen Rohr setzt auf Lean-Projektmanagement als Ansatz. Das bedeutet, nicht zu tief in eine PM-Methode einzusteigen, weil dies die Gefahr birgt, die Projektverwaltung aufzublähen und den Prozess zum Beispiel durch zu viel Dokumentation schwerfällig zu machen. Stattdessen sollen alle Aktivitäten auf den konkreten Nutzen hin geprüft werden, den sie für den Kunden, sprich Nutzer, beinhalten. „Beim Lean-Ansatz wird versucht, einen kontinuierlichen Arbeitsfluss im Projekt zu erreichen, also Wartezeiten zu vermeiden oder zu reduzieren und schlicht eine Aufgabe nach der anderen abzuarbeiten. Kundenrelevante ­Features werden kontinuierlich in kleinen Schritten entwickelt und ausgeliefert, das Feedback der Anwender fließt in den Prozess ein. Damit sollen zum Beispiel neue Anforderungen der Nutzer ohne Mehrkosten schneller ins System gebracht werden“, erklärt Jürgen Rohr.

Den Wunsch nach einer einheitlichen To-Do-Liste für alle Aufgaben aus Projekt und Alltag können die Experten nachvollziehen. Rohr rät hier zu Taskmanagement-Tools wie Huddle, Zcope oder Pivotal Tracker, die in Verbindung mit PM genutzt werden. Dies habe auch zur Folge, dass die Auslastung des einzelnen IT-Mitarbeiters transparenter werde, denn die Last des Tagesgeschäfts sei im Projekt häufig nicht sichtbar.

Nützliche Links:
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement:
www.gpm-ipma.de

O’Reilly eBook: „Die Kunst des IT-Projektmanagements“, Scott Berkun: www.oreilly.de/catalog/pdf_artprojectmgmt2ger

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