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19.12.2011
Branche, Business-Software

Horst Robertz und Stephan Bruse, Babor

Verjüngungskur

Die Verantwortlichen des Aachener Kosmetikunternehmens Babor verfolgen seit jeher zwei grundlegende Geschäftsideen: Zum einen pflegt man produktions- und produktseitig einen starken Bezug zur Natur, zum anderen vertreibt man seine Produkte nicht über Warenhäuser und Drogerien, sondern im Depothandel über speziell qualifizierte Kosmetikerinnen. Dieses Vertriebsmodell war ein Grund dafür, die Firmen-IT rundweg zu verjüngen. Geschäftsführer Horst Robertz und IT-Leiter Stephan Bruse geben Auskunft.


Babor-Geschäftsführer Horst Robertz (re.) und IT-Leiter Stephan Bruse

ITM: Herr Robertz, was macht Babor in Ihren Augen aus?
Horst Robertz:
Babor wurde vor über 55 Jahren gegründet und ist nach wie vor ein Familienunternehmen. Wichtig war uns schon immer, eine Kosmetik zu machen, die sich von anderen unterscheidet. Die Gründer der Firma begannen damals die Entwicklung von Kosmetikprodukten auf Basis von Kräutern und Pflanzenextrakten und kombinierten dies mit Herstellungsverfahren aus der Pharmazie. Dieses Wissen haben wir kontinuierlich weiterentwickelt und unser Sortiment stark erweitert. Babor ist heute in Deutschland Marktführer im Bereich der sogenannten Depotkosmetik. Wir beliefern in Deutschland etwa 2.500 Kosmetikinstitute direkt, weltweit sind es knapp 3.500.

Sehr stolz sind wir darauf, dass wir unsere gesamten Prozesse selbst betreiben. Wir steuern die gesamte Supply Chain, die Logistik und den Vertrieb eigenständig. Forschung und Entwicklung befinden sich ebenso hier im Stammhaus in Aachen wie ein eigenes Labor, die Produktion und die Herstellung. Dies alles ist hochkomplex und stellt einige Anforderungen an eine ERP-Lösung.

ITM: Das mit Sicherheit. Zunächst jedoch die Frage nach Ihrem Vertrieb: Nach welchen Kriterien werden die Kosmetikinstitute ausgesucht, welche  Qualifikationen müssen sie nachweisen, wenn sie Ihre Produkte vertreiben?
Robertz:
Auch in diesem Bereich sind die Qualitätsanforderungen durch uns und die Endverbraucherinnen in den letzten Jahren immer stärker gestiegen. Unsere Kundinnen sind ausgebildete Kosmetikerinnen mit teilweise bis zu zehn oder mehr Angestellten, dort wird extrem professionell gearbeitet – auf der betriebswirtschaftlichen, aber natürlich auch auf der kosmetischen Seite.
Die Zahl der Neukundinnen stieg in den letzten Jahren leicht, wobei der Markt in Deutschland im Bereich der Depotkosmetik eigentlich gesättigt ist. Das Wachstum stammt nach wie vor aus dem Bestandskundengeschäft und natürlich aus dem internationalen Geschäftssegment, wo wir allerdings außerhalb Europas noch unterrepräsentiert sind. Dort sehen wir noch einiges an Potential.

ITM: In welche Länder expandieren Sie?
Robertz:
Vor rund 20 Jahren begannen wir, Tochtergesellschaften in Belgien, Holland, Österreich, der Schweiz, Großbritannien, den USA und Griechenland zu gründen. Im übrigen europäischen Ausland arbeiten wir mit Handelspartnern zusammen, die die Babor-Produkte kaufen und eigenständig vertreiben.
Momentan sind wir dabei, die Märkte China, Brasilien und Indien zu erschließen. Wobei dies gerade für Mittelständler extrem schwierig ist, da die Zollhürden extrem hoch sind, ebenso wie der daraus resultierende Aufwand.

ITM: Womit wir endgültig bei der IT wären. Sie haben sich kürzlich für ein neues ERP-System entschieden. Welche Kriterien legten Sie hauptsächlich zugrunde?
Stephan Bruse:
Vor circa drei Jahren begann der Auswahlprozess. Technologisch gesehen kommen wir von der IBM AS/400. Bis zum Jahrtausendwechsel arbeiteten wir bis auf die Bereiche Buchhaltung und Personal – die kamen von Veda – ausschließlich mit eigenen Entwicklungen. Veda wird auch in Zukunft unser Partner im Bereich Personal bleiben.

Zum Jahrtausendwechsel stellte sich die Frage, selbst umzustellen oder eine Standardsoftware zu kaufen. Wir entschieden uns dann nach langen Diskussionen für die Standardsoftware Charisma der Firma GUS, von der wir im Grunde jedoch nur den logistischen Bereich implementierten. Damit deckten wir den Bereich Materialwirtschaft ab, den Vertrieb wickelten wir weiterhin eigenständig ab, da wir zu der Zeit keine adäquate Lösung fanden. Die Buchhaltung lag weiterhin bei Veda.

Somit entstanden über die Jahre mehrere Insellösungen, die die bekannten Probleme mit sich brachten. Diese Inseln mussten in einem System zusammenführen. Den Anfang machte eine langwierige Istaufnahme der Prozesse, die wir mit Trovarit aus Aachen durchführten. Damit waren wir zwischen einem halben und einem Dreivierteljahr beschäftigt.

Auf Basis der Istaufnahme analysierten wir, welche Prozesse gut laufen und welche verbesserungswürdig sind. Nach der Formulierung der Soll-Prozesse ging Trovarit dann in die Findung des passenden Systems. Am Ende entschieden wir uns für CSB aus Geilenkirchen.

ITM: Wahrscheinlich war CSB einer der üblichen fünf verdächtigen Branchenanbieter, die am Ende immer im Rennen sind bei Trovarit?
Bruse:
Dies ist für uns schwer zu sagen, weil wir ja über keine Erfahrung verfügten und nicht wussten, was auf uns zukam.

Robertz: Was wir über Trovarit sagen können, ist, dass sie uns professionell und kompetent betreut haben. Und es war eigentlich das Geld schon wert, die Istprozesse wirklich einmal auf einem Blatt Papier zu haben.

ITM: War Ihnen für die Bestimmung der Istprozesse der Blick von außen wichtig?
Bruse:
Ja, der Blick eines Externen, der ohne Betriebsblindheit und völlig unvoreingenommen an eine solche Sache herangeht, war wichtig.
Robertz: Die Kosmetikbranche ist in der Supply Chain extrem komplex. Wir benötigen von den Rohstoffen bis zur Folienverpackung um die 60 Komponenten, bis ein Produkt im Regal steht. Jede Komponente muss zu einem gewissen Zeitpunkt an einem gewissen Ort sein, zusätzlich muss sie vernünftig eingekauft sein. Hinzu kommen die gesamten angeschlossenen Vertriebsprozesse. Und: Wir haben ein sehr komplexes Vertriebssystem mit sehr vielen Rabattstufen und ebenso vielen Aktionsgeschäften. Die Prozessdefinition war entsprechend aufwendig.

ITM: Wie bildet man solch ein komplexes Gebilde in einem Standard-ERP-System ab?
Bruse:
Man muss ein System finden, das von seiner Standardstruktur bereits viel an Branchenfunktionalität mitbringt und das hinterher lediglich über Parametrierung eingerichtet wird. Es lässt sich natürlich nicht verhindern, dass weitere Programmierung hinzukommt – auch wenn man dies eigentlich immer vermeiden möchte, um mit dem Standard die Releasefähigkeit zu erhalten. Hier stößt man jedoch hin und wieder an Grenzen.

ITM: Wie hält man diesen Aufwand möglichst gering?
Robertz:
Es gab einen Lenkungsausschuss, der alle paar Wochen tagte und in dessen Rahmen diese Themen erörtert wurden. An einigen Punkten entschieden wir uns ganz bewusst für eine Sonderprogrammierung, beispielsweise wenn es um die Kundenbetreuung ging.

Auf der anderen Seite haben wir an mehreren Stellen die Möglichkeit genutzt, alte Zöpfe abzuschneiden und nicht zielführende Prozesse zu verändern oder zu kappen. Dieses Vorgehen führte natürlich intern zu Diskussionen und brachte uns zu der Erkenntnis, dass eine ERP-Implementierung neben dem technischen und organisatorischen auch ein sehr großes politisches oder psychologisches Moment hat.

Bruse: Es ist etwas grundlegend anderes, Prozesse in einem Start-up abzubilden, als bestehende Strukturen zu verändern, die ja auch nicht immer falsch waren. Es ist relativ schwierig, diese Prozesse in eine neue Software zu übertragen.

ITM: Mit wie viel Prozent haben Sie sich am Standard gehalten, wie viel war Eigenprogrammierung?
Bruse:
In etwa 80 zu 20, im Grunde ein Idealwert. Positiv ist, dass jede für uns programmierte Neuentwicklung in den Standard übergeht. Dank dieses Konzepts profitieren andere CSB-Anwender von unseren Anpassungen und umgekehrt. Dies ist auch die einzige Chance, release-fähig zu bleiben – etwas, das unser Vorgängersystem nicht mehr bieten konnte, denn dort war der Anteil der über den Standard hinausgehenden Eigenprogrammierungen am Ende fast größer als der Standard selbst. Und das kostet viel Geld.

ITM: Gehen Sie denn jeden Releasewechsel mit oder lassen Sie auch mal einen aus?
Bruse:
Wir befinden uns in den letzten Zügen der Echteinführung. Zwar arbeiten wir bereits mit dem System, der Prozess ist jedoch noch nicht ganz abgeschlossen. Ein größerer Releasewechsel stand demnach noch gar nicht an.

Aber klar: Nicht jeder Releasewechsel ergibt Sinn. Der Hauptpunkt ist immer die Stabilität. Läuft ein System stabil, will man natürlich die Gewissheit haben, dass nach dem Releasewechsel alles eins zu eins weiterläuft. Irgendwas passiert immer – auch klar, aber dieses Risiko muss man so weit als möglich minimieren.

ITM: Inwieweit haben Sie sich im Vorfeld der ERP-Entscheidung bei Referenzkunden und Anwendern umgeschaut und deren Erfahrungswerte eingeholt?
Bruse:
Wir haben uns drei der fünf vorgeschlagenen Anbieterfirmen ausgeguckt und uns deren Referenzkunden nennen lassen. Normalerweise kann ein Referenzkunde nichts Schlechtes sagen, aber mit den richtigen Fragen lässt sich doch hinter die Kulissen schauen.

Bei einem Referenzkunden eines Anbieters, der später nicht das Rennen bei uns machte, waren wir überrascht über dessen Offenheit. Sinngemäß sagte er, dass er zwar als Referenzkunde genannt würde, er das entsprechende System jedoch nicht empfehlen könne. Diese Reise hatte sich also gelohnt. Auch bei der Software von CSB haben wir Referenzkunden besucht und wussten daher sehr genau, worauf wir uns einlassen.

ITM: Herr Bruse, Sie waren bereits bei der Umstellung von der Eigenentwicklung zu GUS im Unternehmen. Wie waren Sie jetzt in die Prozessdefinition involviert? Es heißt ja immer, ITler und Betriebswirte sprächen nicht dieselbe Sprache. Ist das wirklich so?
Bruse:
Ich bin jetzt seit knapp 25 Jahren im Unternehmen und habe die gesamte Historie mitgemacht. Ich habe früher auch selbst programmiert. Das gegenseitige Verständnis ist also vorhanden.

Es kommt vielleicht auch auf die jeweilige Ausbildung an. Als Datenverarbeitungskaufmann finde ich es schade, dass es diese Form der Ausbildung  nicht mehr gibt. Heute ist es in der Tat sehr IT-lastig. Ich fand die Ausbildung damals wirklich sehr gut, weil man in jede Abteilung Einblick bekam und ein Verständnis dafür entwickeln konnte, welche Probleme die Mitarbeiter haben und für wen und warum eigentlich programmiert wird. Von daher habe ich keine rein technische Sicht,  sondern zusätzlich die Prozesssicht.

ITM: Und wie waren Sie als Geschäftsführer in den Prozess involviert, Herr Robertz?
Robertz:
Sehr intensiv, das kann ich Ihnen sagen. Vor drei Jahren erkannten wir, dass sich mit unserem Vorgängersystem verschiedene Dinge nicht mehr einfach realisieren ließen, etwa die Anbindung von Scannertechnologie. Folglich reifte die Entscheidung für das neue System.

Wir überlegten uns, wie wir den Entscheidungsprozess so zielführend wie möglich gestalten konnten und wie man ein solches Projekt von Anfang bis Ende richtig durchdekliniert. Dabei fiel die Entscheidung, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen, weil bei einer rein internen Betrachtung sehr viel Information verloren geht. Wir wollten einen Externen, der das Ganze zusammenfasst. Der nächste Meilenstein war die Auswahl des ERP-Anbieters und daran anschließend die Implementierung und die Zusammenarbeit mit den Beratern.

ITM: Wie lange dauerte der Auswahlprozess?
Robertz:
Bis zur Vertragsunterzeichnung verging ein gutes Jahr, die die Implementierung ebenfalls circa ein Jahr.

Bruse: Mit den ersten Workshops begannen wir im April/Mai letzten Jahres, implementiert haben wir im Februar dieses Jahres – eine sehr ambitionierte Zeit.

ITM: Allerdings. Wie sind Sie bei der Implementierung vorgegangen?
Robertz:
Wir definierten sogenannte Key User, in jedem Bereich bestimmten wir  einen Verantwortlichen. Dies musste nicht unbedingt der Abteilungsleiter sein, sondern derjenige, der die Programme am besten kennt. Mit diesen Mitarbeitern trugen wir alle Informationen zusammen. Letztlich waren diese Key User dann die Schnittstelle zu den Beratern, Strittiges  ging in die Lenkungsausschüsse.

An dem gesamten Prozess waren wir alle sehr intensiv beteiligt. Es war eine Leistung des gesamten Teams mit einem harten Kern von knapp 20 Leuten. Trotzdem war es eine normale ERP-Einführung, bei der naturgemäß nicht alles funktioniert am Anfang. Wie das halt so ist ...

ITM: Was waren denn die Dinge, die Sie unbedingt einführen wollten?
Robertz:
Fangen wir mit dem Greifbaren  an: Wir haben im Produktionsbereich kürzlich auf eine nahezu papierlose Verarbeitung umgestellt. Dies hatte ganz pragmatische Gründe, denn ein Zettel kann verloren gehen oder falsche Informationen enthalten. Gerade bei der Herstellung kosmetischer Produkte ist es jedoch extrem wichtig, die Prozesse sehr genau einzuhalten. Mischt man Rohstoffe zum falschen Zeitpunkt bei oder verwendet gar falsche, verursacht man mit einer Handbewegung im schlimmsten Fall einen Schaden von mehreren 10.000 Euro.

ITM: Womit arbeiten Sie jetzt, wenn nicht mit Papier?
Robertz:
Die Mitarbeiter im Produktionsbereich nutzen robuste Tablet-PCs, auf denen alle relevanten Informationen wie Herstellungsverfahren oder Rohstofflisten einsehbar sind. Ähnliche Prozesse finden wir in der Abfüllung vor. Dort arbeiten wir mit intelligenten Scannerpistolen, was die Dokumentation und Protokollierung enorm erleichtert und transparent macht.

Weiter ging es im Lager, wo die Umstellung für die Mitarbeiter am größten war. Was aus unserer Sicht eine große Vereinfachung scheint, wurde dort zunächst als Erschwernis wahrgenommen. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, mit einer Lagerliste die entsprechenden Dinge aus dem Regal zu ziehen. Dieses Verfahren wurde komplett abgeschafft. Nun mit Echtzeitrückbuchungen effizienter zu arbeiten, war technologisch ein großer Schritt.

Im vertrieblichen Bereich setzen wir statt auf Excel-Tabellen oder Papier nun verstärkt das ERP-System ein, mit steigender Tendenz. Bis jetzt ist die bestehende Außendienstlösung vornehmlich aus Zeitgründen über eine Schnittstelle an das ERP-System angeschlossen. Es gibt jedoch Überlegungen, auch hier das entsprechende CSB-Modul zu nutzen.

ITM: Mit welchen Geräten arbeiten Ihre Mitarbeiter im Außendienst?
Bruse:
Die ca. 20 Mitarbeiter verwenden Tablet-PCs mit einer stiftbasierten Lösung, die wir bis jetzt über eine Schnittstelle anbinden. Es ist aber unser Ziel, auch diese abzulösen und die neue Lösung in das ERP-System zu integrieren.
Begonnen haben wir damals mit ganz einfachen Tablets, die nichts weiter hatten als einen Stift – Tastatur und Maus mussten angedockt werden. Später stellten wir auf Convertibles um, also Laptops, die sich durch Drehen des Monitors in Tablets verwandeln lassen und umgekehrt.

ITM: Wie wichtig ist Ihnen an dieser Stelle die ständige Onlineverfügbarkeit?
Bruse:
Es besteht die Möglichkeit, Daten und Umsätze offline zu erfassen und die aktualisierten Zahlen abends zu übertragen. Eine reine Onlinelösung ließ sich aufgrund der Netzabdeckung nicht flächendeckend realisieren. Wir mussten folglich eine Lösung finden, die nicht komplett webbasiert ist.

ITM: Zurück zum ERP-System: Wie haben Sie die einzelnen Punkte Ihres  Anforderungskataloges gewichtet?
Robertz:
Genau bei der Frage nach der Gewichtung gab es reichlich Diskussionen. Ich erinnere mich, dass wir bestimmt sieben, acht Mal mit Trovarit und dem engen Führungszirkel zusammensaßen, um diese Punkte genau zu erörtern. Der eine Anbieter offerierte eine exzellente Vertriebslösung, die im Grunde nur eingestöpselt werden musste. Dafür bot der andere Anbieter eine komplett papierlose Abwicklung. Letztlich trafen wir qualitative Entscheidungen, auch weil sich nicht immer alles kaufmännisch bewerten lässt. Berechnet haben wir jedoch die geschätzten Programmieraufwände.

ITM: Wie viele Leute waren an der letztlichen Auswahl beteiligt?
Robertz:
Im engsten Zirkel waren wir fünf. Um die Entscheidung zudem auf eine möglichst breite Basis zu stellen, waren alle Key User in den Auswahlprozess einbezogen. Die drei Favoriten präsentierten ihre Produkte hier im Hause, nachdem sie von Trovarit einige Wochen zuvor ein Aufgabenpaket mit den Basisanforderungen von Babor erhalten hatten.

Wir nahmen uns drei Tage Zeit, es hatte etwas von X-Faktor. Schließlich wurden die Bewertungen der Key User mittels Fragebogen abgefragt, aus der wir eine Rangliste erstellten. Überraschend war, wie viele Abteilungen die jetzige Lösung als passend beschrieben – viele Bewertungen waren deckungsgleich.  

ITM: Inwieweit spielt der menschliche Faktor bei einer Präsentation eine Rolle?
Bruse:
Dieser Faktor lässt sich nicht ganz beiseiteschieben. Wenn die Mitarbeiter ihre Abläufe in einer Software wiederfinden, sollte zweitrangig sein, wer wie präsentiert. Aber: Macht jemand einen schlechten Präsentationsjob, hat er von vornherein nicht sehr gute Karten. Trotzdem muss man versuchen, sich auf die Sache zu konzentrieren. Wenn man zudem die Mitarbeiter in die Entscheidung einbezieht, erhöht dies natürlich die Akzeptanz für das System.

Robertz: Wir versuchten, den menschlichen Faktor einerseits über das standardisierte Auswahlverfahren auszuschalten, in dessen Rahmen alle Anbieter die gleichen Aufgabenstellungen bekamen. Zudem baten wir explizit darum, nicht die Topverkäufer zu schicken. Denn eine bestens geschulte Vertriebsmannschaft verkauft einem alles als ERP-System. Es präsentierten letztlich genau die Berater, die später auch die Implementierung begleiteten. Schon aus Selbstschutz wurde daher nicht allzu dick aufgetragen.

ITM: Betreiben Sie das ERP-System und die gesamte IT hier im Hause oder geben Sie bestimmte Dinge ähnlich wie bei Trovarit nach außen?
Bruse:
Wir nehmen Dienstleistungen in Anspruch, weil wir mit unserer Mannschaft nicht jedes Themengebiet abdecken können. Einmalige Projekte wie die Implementierung des Exchange-Servers sourcen wir in der Regel aus. Die Betreuung der Systeme liegt jedoch komplett bei uns. Auch die Hardware steht hier.

Es bestand die Option, ins CSB-Rechenzentrum nach Geilenkirchen zu gehen. Wir waren auch dort und haben uns das angeschaut – die Sicherheitsvorkehrungen sind  schon sehr beeindruckend. Was aber ist, wenn die Funkstrecke oder die DSL-Verbindung ausfällt? Dann stünde hier der gesamte Betrieb. Folglich haben wir uns dagegen entschieden.

Robertz: Die Diskussion um die Personalstärke der IT ist ein Dauerbrenner. Wir haben während des ERP-Auswahlprozesses Anwenderunternehmen kennengelernt, in denen die IT-Betreuung eine Ein-Mann-Show war. Genau das wollen wir nicht, denn wir haben den Anspruch, mit unseren fünf IT-Mitarbeitern möglichst viel Know-how im Hause zu halten. Vor diesem Hintergrund war es eine strategische Entscheidung gegen Outsourcing.

ITM: Wie weit sind Sie mit Ihrem ERP-System? Können Sie bereits Prozessverbesserungen ausmachen?
Robertz:
Der Plan ist, dem System und den Mitarbeitern ein Jahr Zeit zu geben. Eine Bestandsaufnahme zum jetzigen Zeitpunkt brächte verfälschende Ergebnisse, da wir erst seit Februar produktiv arbeiten. Mittlerweile kommt jedoch Routine in die Abläufe. Ich sehe derzeit an den erfassten Kennzahlen, dass sich die Prozesse in den Bereichen stabilisiert haben, in einzelnen Produktionsbereichen sind bereits Verbesserungen zu erkennen.

Ab Anfang 2012 legen wir alles in die Waagschale und werden mit der konkreten Optimierungsarbeit beginnen. Aber in den ersten Monaten war es vorrangig, das System zu stabilisieren und die ca. 200 Mitarbeiter, die mit dem System arbeiten, im Umgang mit der Software zu schulen.  

ITM: Rückblickend: Was würden Sie aus heutiger Sicht im ERP-Projekt anders machen, was wieder genauso?
Robertz:
Ich würde auf jeden Fall wieder einen sehr engen Kontakt zu den Key Usern pflegen, um das Know-how aus den einzelnen Abteilungen bestmöglich einfließen zu lassen. Zugleich bindet man die Mitarbeiter auf diese Weise am besten ein. Was man speziell bei uns hätte besser machen können, ist die größere Gewichtung des Inputs aus den einzelnen Abteilungen. Denn jeder Mitarbeiter hat zunächst seine Abteilungsbrille auf und meint, seine Prozesse seien besonders wichtig.

Bei einer ERP-Einführung müssen jedoch alle Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden. Daher sollte man sich genug Zeit für die Prozessdefinition lassen. Letztlich spielt der Zeitfaktor aber immer eine Rolle – was normal ist. Und manchmal wird ein Problem zunächst beiseite geschoben – Hauptsache, das System läuft. Doch dieser Ansatz rächt sich. Denn hat sich ein unnötiger Prozess einmal ins System eingeschlichen, ist eine Berichtigung sehr schwierig. Je komplexer die Organisation, desto schwieriger wird es.

Bruse: Vor allem bringt ein späteres Abändern Unruhe mit sich, da sich die Prozesse nicht einspielen können. Man sollte daher von vornherein möglichst nah am Ziel implementieren.

 

Babor Cosmetics
1956 entwickelt Dr. Michael Babor das HY-ÖL, ein neuartiges Reinigungsprodukt, das die Haut auf einer natürlichen und wirkungsvollen Ölbasis reinigt, und legt damit den Grundstein für sein Unternehmen. In den 55 Jahren seines Bestehens hat sich Babor Cosmetics als eine weltweit führende Marke im Bereich der professionellen Kosmetik etabliert. Zu den Partnern zählen sowohl Kosmetikinstitute als auch viele exklusive Hotel-SPAs, wie das Hotel Union in Norwegen, Plaza Athenee in New York oder das St. Regis auf Bali. Bis heute ist Babor in Familienbesitz. 255 Mitarbeiter arbeiten am Firmenstammsitz in Aachen im Dienste der Schönheit. Weltweit sind mehr als 350 Mitarbeiter für Babor tätig.

Horst Robertz
Alter: 41
Familienstand: verheiratet, eine Tochter
Werdegang: Studium zum Diplom-Chemie-Ingenieur, bereits während des Studiums Werks­student bei Babor. Nach dem Diplom Übernahme als Projektingenieur, danach verantwortlich für die Technische Leitung. Weitere Stationen: Leitung Verpackungsentwicklung bei der Aachener Firma Lambertz und zentraler Werksleiter für den Logistik- und Produktionsbereich bei der Maxim-Gruppe in Köln
Derzeitige Position: seit 1. Januar 2008 ­Geschäftsführer bei Babor Cosmetics
Hobby: Bogenschießen

Stephan Bruse
Alter: 48
Familienstand: verheiratet, zwei Kinder
Werdegang: Organisationsprogrammierer und Netzwerkadministration
Derzeitige Position: IT-Leiter
Hobby: Fußball



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