Eric Nehrbaß und Hans Joachim Seibel, Aptive Software

Ärmel hochkrempeln reicht nicht aus

Im Gespräch mit Eric Nehrbaß, Geschäftsführer bei dem IT-Projektspezialisten Aptive Software Group in Hannover, und Vertriebsleiter Hans Joachim Seibel über die Gründe für Schieflagen in ERP-Projekten und runde Auswahlprozesse

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ITM: Herr Nehrbaß, ERP-Projekte laufen aus dem Ruder oder scheitern sogar gänzlich. Was sind Gründe für solche Schieflagen?
Eric Nehrbaß: Vielen Verantwortlichen ist vor einer ERP-Einführung zwar bewusst, dass es sich um ein komplexes, teils mehrjähriges und mit hohen Investitionen verbundenes Projekt handelt. Oft sind die Konsequenzen allerdings nicht klar und es werden keine Maßnahmen eingeleitet, um sicherzustellen, dass das Projekt ein Erfolg wird.

Hans Joachim Seibel: Häufig scheitern die Projekte daran, dass man sich im Vorfeld nicht genug Gedanken über die Prozesse gemacht hat. Dabei besitzt das Thema Prozessmanagement hohe Priorität für ein erfolgreiches IT-Projekt. Denn stimmen die Prozesse im Unternehmen nicht, lässt sich ein ERP-System nur schwerlich einführen. Immer wieder kann auch der Störfaktor „Mensch“ für eine Schieflage sorgen. Die Verantwortlichen suchen sich ein ERP-Produkt aus, achten aber nicht darauf, dass das Projektteam auf Anbieter- wie Kundenseite zueinander passt.

ITM: Welche Aufgaben übernimmt Aptive im Projekt?
Nehrbaß: Als Projektbegleiter stellen wir unter anderem die Frage, ob das notwendige Fachwissen im Unternehmen im ausreichenden Maße vorhanden ist. Überdies unterschätzen die IT-Mitarbeiter im Rahmen größerer Projekte häufig die Vielzahl der Aufgaben, die zusätzlich zum Tagesgeschäft auf sie zukommen. Solche Themen sprechen wir an und erarbeiten gemeinsam mit den betroffenen Personen umsetzbare Lösungen. Darüber hinaus legen wir den Verantwortlichen dar, dass eine methodische Vorgehensweise für den Projekterfolg unerlässlich ist und stellen vor, wie diese für das Unternehmen aussehen kann.

ITM: Sollten das nicht alle Beteiligten ohnehin wissen?
Nehrbaß: Sicherlich und das tun sie auch. Aber gerade im Mittelstand stößt man immer wieder auf die Machermentalität: „Wir krempeln die Ärmel hoch, legen los und bekommen es schon irgendwie hin“. Grundsätzlich ist diese Einstellung sympathisch und nicht verkehrt, doch sollte der Kunde bereits vor Projektstart wissen, welche Ziele er verfolgt, mit welchen Strategien er diese erreicht, welche Anforderungen er hat und welche Ressourcen er für das Projekt zur Verfügung stellen kann. Legt man das nicht grundlegend fest, läuft man zwar schnell und mit hoher Geschwindigkeit aber gegebenenfalls in die falsche Richtung.

Desweiteren treffen wir häufig auf Unternehmen – vor allem bei den Anbietern –, die mit viel Engagement eine Projektmanagementmethodik entwickelt haben, die im Projektverlauf jedoch ignoriert wird. Demgegenüber ist es unser Anliegen, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, den Anforderungen und den Projektzielen eine angemessene Vorgehensweise festzulegen, in die auch unsere Erfahrungen aus vielen IT-Projekten anderen Firmen einfließen. Dabei berücksichtigen wir, welche Risiken ein solches Großprojekt für das Unternehmen bergen kann. Gerade mit potentiellen Gefahren sollte man ganz offen umgehen und sich auch trauen, ein Projekt zu stoppen, wenn es in einer Sackgasse steckt und die avisierten Ziele nicht mehr erreichbar sind.

ITM: Hat man bereits viel investiert, möchte man ein ERP-Projekt allerdings nur ungern stoppen ...
Nehrbaß: Ja, wobei es sich meist um falsche Ängste handelt. Einfach weiter zu rudern bedeutet nicht, dass man am Ziel ankommt, sondern dass man noch mehr Geld falsch investiert. Hier ist ein externer Blick sinnvoll, um die Dinge nüchtern zu betrachten und dem Projektteam ohne Schuldzuweisungen aufzuzeigen, was gerade schiefgelaufen ist.

Seibel: Unsere Berater stammen selbst aus dem ERP-Markt und verfügen über langjährige Erfahrungen. Das heißt, sie kennen die unterschiedlichen ERP-Produkte und können die Kunden gut unterstützen. Gerade bei Krisenprojekten geht es nicht darum, den Anbieter der ERP-Software an den Pranger zu stellen, sondern darum, nachzuvollziehen, warum es soweit gekommen ist – und wie man nun gegensteuern kann.

ITM: Wer beauftragt Sie mit der Projektberatung?
Seibel: Wir sprechen sowohl mit der IT-Leitung als auch der Geschäftsführung. Gerade den Unternehmern müssen wir erklären, was es bedeutet, ein neues ERP-System einzuführen. Denn dabei handelt es sich nicht nur um ein Technologieprojekt, sondern um ein Vorhaben, das alle betriebswirtschaftlichen Abläufe betrifft.

Nehrbaß: Um Entscheidungen neutral treffen zu können, fehlen der Geschäftsführung meist das IT-Know-how und der Einblick in die IT-Systeme. Deshalb muss sie sich auf ihre IT-Abteilung verlassen können. Mitunter kommt es vor, dass die IT-Kollegen ein paar externe Impulse benötigen, um sich auch gegenüber anderen Lieferanten zu öffnen. Denn um zukunftsfähig zu bleiben, muss man auch lieb gewonnenen Partner neutral in Frage stellen können.

ITM: Wie unterstützen Sie Ihre Kunden bei der ERP-Auswahl?
Seibel: Im Rahmen des Auswahlprozesses sprechen wir mit unseren Kunden nicht über einzelne Funktionalitäten. Wir gehen keine langen Excel-Listen durch, auf denen man die gewünschten Features mit „ja, nein oder vielleicht“ abhaken kann.

Wir möchten unsere Kunden dahingehend emanzipieren, dass sie einschätzen können, inwieweit ein Anbieter die gewünschten Anforderungen erfüllen kann oder nicht. Vor diesem Hintergrund übernehmen wir im Projektverlauf eine Art Trainerrolle. Das heißt: wir begleiten die Projekte nicht nur, sondern unterstützen beim Know-how-Aufbau, damit der Kunde das nächste Projekt alleine stemmen kann.

Nehrbaß: Die einzelnen Schritte gestalten sich wie folgt: Analyse der Anforderungen, Anbieterauswahl, Begleitung der Entscheidungsfindung, Planung der Projekt­umsetzung sowie die aktive Unterstützung der Umsetzung. Wir tragen Sorge dafür, dass ein IT-Projekt nicht nur gut geplant, sondern auch erfolgreich umgesetzt wird.

ITM: Inwieweit greifen Sie operativ in das Projekt ein?
Seibel: Kämpft die betroffene IT-Abteilung mit einer hohen Auslastung und kann keine eigenen Mitarbeiter mehr für die ERP-Einführung abstellen, springen wir ein. So können wir beispielsweise einen externen Projektleiter für den Kunden bereitstellen. Allerdings greifen wir nicht in die Arbeit des ERP-Anbieters ein.

ITM: Fragen die Kunden häufig externes Personal nach?
Seibel: Ja, die IT-Abteilung vieler mittelständischer Unternehmen ist allein damit ausgelastet, die vorhandenen Systeme am Laufen zu halten. Sie können nicht noch ein zusätzliches ERP-Projekt stemmen. Hier ist es wichtig mit Fachleuten zu arbeiten, die die Projektspitzen abfangen. Eine solch externe Unterstützung sollten die Kunden auch von vorneherein im Budgetrahmen berücksichtigen.

ITM: Worauf kommt es bei der Steuerung des ERP-Projekts an?
Nehrbaß: Wir verwalten die Anforderungen des Kunden von Beginn an strukturiert, erarbeiten gemeinsam realistische Projektpläne und setzen ein praxisnahes Projektmanagement um. Mit Hilfe unserer Projektmanagementsoftware Aptivity, die speziell für die Umsetzung von IT- und Dienstleistungsprojekten entwickelt wurde, steuern wir das Projekt gemeinsam mit dem Kunden. Dabei ist die Software so einfach einzusetzen, dass sich die Mitarbeiter dem Projekt widmen können und nicht von der Software abgelenkt werden.

Zudem sind IT-Vorhaben dadurch geprägt, dass man verschiedene Partner und Lieferanten einbeziehen muss. Den externen Projektmitgliedern muss der betreffende Bereich zugänglich gemacht werden, ohne dass sie den Rest des Projektes einsehen. Mit unserer Projektmanagementsoftware setzen wir hierfür eine Projektsteuerung mit entsprechenden Zugriffsrechten auf. Der Vorteil: Alle Beteiligten kennen den aktuellen Gesamtprojektstatus und können auf eine einheitliche Datenbasis zugreifen. Zudem erhält die Geschäftsleitung ein regelmäßiges Reporting.

Seibel: Desweiteren lässt sich mit der Software die Projekthistorie dokumentieren. Sollten neue Mitglieder ins Team kommen, können diese umgesetzte Meilensteine einfach und schnell nachvollziehen.

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